最近，不少小伙伴想学习炒股，但是不知道应该从哪些方面去入手，借着今天的机会，美盛财富通给大家讲解一下《公司组织架构怎么制定》相关信息，希望对大家有所帮助！
6个步骤：选择授权模式→选择架构类型→选择组织导向→选择产业类型→选择持股类型→部门架构设计。
具体内容：
1、选择授权模式
①3种授权模式：1.集权式：管理权、决策权集中在决策层，老板亲自参与实际经营；2.授权式：根据岗位职责分配相应权限，权限与职责相对应；3.规范式：按制度、规范进行管理，最大限度降低人的影响；
②如何选：1.企业不同发展阶段，不同授权模式；2.发展、成长阶段，可选择集权式、授权式管理；3.成熟阶段，可选择规范式管理；4.集中化的营销和服务，往往选择集权式管理；5.个性化的营销和服务，多采用授权式管理；
2、选择组织架构类型
①5大类：1.有限公司制：公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任；2.分公司制：受总公司管辖，但不具有法人资格的分支机构；3.子公司制：一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构；4.事业部制：以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式；5.连锁制：经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理；
②如何选：1.一般情况下，采用有限责任公司制；2.跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制；3.扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制；4.同一公司不同项目运营时，采用事业部制；5.计划扩张但又不需要独立法人机构时，采用分公司制；
3、选择组织导向
①3大类：1.营销导向：以销定产，营销在企业内部占主导作用；2.技术导向：以核心技术为依托，先开发产品，再考虑顾客需求；3.生产导向：先有生产，再有销售，生产什么销售什么；
②如何用：1.通过对组织导向的分析，决定哪些职能部门是主要业务部门，哪些是辅助业务部门；2.越是主导部门，编制越大、岗位越多；
4、选择企业产业类型
①3大类：1.单一行业型：所有的业务均集中在同一行业；2.多产业型：企业的业务分布在两个或两个以上的行业；3.生产链型：在现有产业基础上，向上延伸到基础产业环节，向下延伸到市场拓展环节；
②如何用：1.多产业型、生产链型企业，多采用事业部制、分公司制、子公司制；2.单一产业型，多根据产品种类和区域选择对应组织架构；
5、选择股份持有类型
①4大类：1.个人独资型：一个自然人投资；2.合作型：两个或两个以上股东；3.股份奖励型：对部分贡献大的员工给予部分股份奖励；4.市值流通型：上市公司的股份市场流通；
②如何用：确定股东的组合形式；
6、部门组织架构设计
①财务部：必须设立财务部，负责企业的各项财税和管理工作；
②营销类部门：与销售相关的各个部门，含，营销部、市场策划部、广告部、公关部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、商务部、单证部等，亦可整合为营销中心；
③生产类部门：与生产及技术相关的各个部门，含，生产车间、质检部、设计部、维修部等，亦可整合为生产部或生产中心；
④行政中心：行政、后勤、人力资源等支持保障性职能部门，亦可分开行政部、人力资源部。
【法律分析】
公司的组织结构通常如下：
1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制；
2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。
组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。
【法律依据】
《中华人民共和国公司法》 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。
公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
曾以为公司的组织结构设置很简单，就是参照同类公司怎么做，自己就可以怎么做。
实际情况是这样吗？
读完德鲁克的《管理：使命、责任、实践》实践篇我的想法完全变了。
因为组织结构的制定是有依据的。
一家公司的架构制定需要明确如下三点：
1、组织结构不会自行进化。
像上述那种凭直觉而来的组织架构，首先是不会太好，其次是需要因需不断调整优化才行。
2、组织结构的设计是有步骤的 ，首先是分辨和整理组织机构的基本构建单元，也就是那些活动是必须有基本单元去负责的，然后组合这些单元形成组织结构。
3、组织结构是服务战略的 ，不是像预制预桥梁那样，打好预制件，拼装起来就可以。
因为组织结构是实现组织目标与组织目的的一种手段，因此，任何与结构相关的工作都必须以目标和策略为出发点。不同的公司有不同的目标，目的也会不同所以自然组织架构也会有很大的差别。
战略决定了组织结构的目的，决定了一家企业或者服务机构的具体的关键活动，从而促进这些关键活动发挥作用而取得绩效，所以组织结构设计主要应该关注的是“关键活动”。
那应该怎么确定一个组织的关键活动呢？需要从5个维度来审视：
首先看，为了实现公司目标那个领域必须要求表现出色呢？
第二，那些领域绩效不佳可能殃及企业的整个成果，甚至企业的生存发展？
第三，那些领域的职能失调会对企业造成严重损失？
第四，那些领域是公司的致命弱点？
第五，那些价值对公司是真正重要的？
只要以上5个方面都考虑到了，才能保证企业能生存、发展、不出现致命弱点，直至能体现出该有的价值，这就是组织架构的目的。
根据以上原则，企业的“关键活动”按照所作的贡献可分为： 生产成果的活动，辅助活动，卫生保健和内务活动，高层管理活动四类。
1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。
2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。
3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。
4、管理幅度、管理层次设计。
5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。
组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。
其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。
扩展资料：
企业的上下要有对应关系。下级只对上级负责，指挥管理不超过下级。只有这样，命令和命令才能统一起来。同时，它不仅可以让上级了解下属的工作情况，也可以让下属充分了解老板的意图。
每个岗位的职责和权力必须一致。那就是要承担什么样的责任，应该被赋予什么样的权力。例如，如果部门经理承担整个部门的管理责任，就必须给予部门经理招聘、考核和奖惩的权利，否则部门经理很难在部门树立威信。
为了保证任务的完成和企业目标的实现，企业管理组织将每个员工的力量集合起来，形成一个整体，明确自己的任务，围绕企业的总体目标进行经营。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。
参考资料来源：百度百科——组织机构
关于《公司组织架构怎么制定》的内容今天先分享到这里，看完之后，相信对你有一定的帮助，最后要提醒各位，金融投资存在一定风险，要谨慎去操作
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